Netflix_Web_LogoStirea ca serviciul Netflix e disponibil si in Romania s-a propagat rapid in ultimele zile. Au aparut imediat si comparatii, atat cu serviciile similare locale, cat si cu solutiile piratate.

Iti propun sa dam un pic “zoom out” si sa comparam Netflix si cu altceva. De exemplu cu un meci de baschet pe care l-ai putea avea cu prietenii in loc sa te uiti la un serial. Castigator – baschetul. Sau cu un joc de remi in familie. Castigator clar – remi. Sau cu un somn bun si odihnitor. Castigator prin knock-out – somnul. Nu necesita abonament, e disponibil oriunde si oricand, ne da energie, nu ne ia.

Ce ne aduce de fapt Netflix? Ne face mai isteti? Ne rezolva dintre sarcinile de pe to-do list? Unii se uita la seriale ca sa mai uite de greutatile zilei, sa se mai relaxeze un pic. Dupa o ora, dupa doua, dupa ce inchid televizorul sau laptopul, constata ca greutatile si grijile sunt tot acolo. In timpul respectiv poate se puteau rezolva cateva dintre ele.

Desigur ca avem nevoie cu totii de un pic de relaxare, dar Netflix e doar inca una dintre tentatiile care ne consuma timp fara sa puna ceva de valoare in loc. Rareori sentimentul de relaxare e mai cuprinzator decat atunci cand inchei cu bine o sarcina importanta.

111 west57th 1Se poate construi un zgârâie-nori mai înalt decât Empire State Building pe un teren de 13m x 30m? Pare imposibil. Dar dacă dezvoltatori tenace angajează arhitecți îndrăzneți, cu gândul la milionari cheltuitori, atunci lucrurile se schimbă.

Dacă e să se construiască undeva așa ceva, deocamdată răspunsul e doar New York. Londra, Shanghai, Dubai sau Singapore încă nu au mixul de atractivitate („a view over Central Park” încă face toți banii), istoric (începând cu primul zgârâie-nori, Flatiron Building, 1902), de centru financiar, de destinație sau reședință pentru miliardari, de restricții în construcții, de preț al terenului și de miraj pe care îl are New York.

Clădirea de la 111 west 57th a primit toate aprobările iar lucrările de construcție încep în primăvara anului 2014. Turnul de sticlă din vecinătate, de la 157 west 57th (proiect numit One57) e deja ridicat și pare imens prin comparație cu celelalte clădiri. Cu toate acestea, va fi mai scund cu aproximativ 100 de metri (hotelul InterContinental București are în total 77m în înălțime) decât clădirea numită deja „World’s Skinniest Skyscraper”.

111 west57th 2

Latura de la stradă a terenului, pe 57th, este de 13m. Iată mai jos cum va arăta strada…

111 west57th 3și ce era acolo înainte.

111 west 57th 0

Am prezentat acest proiect ca exemplu al unui scop de tipul „This is impossible. Unless…”, despre care am vorbit alaltăieri.

Imaginile cu proiectul cladirii sunt de la Arch Daily și SHoP Architects.

Grafic %22This is impossible. Unless...%22Dacă vrei să-ți stabilești scopuri pentru anul următor, prinde bine să identifici de la început calitatea fiecărui scop, ca să știi ce te așteaptă. Uite mai jos un instrument simplu și foarte eficient.

Când pronunți scopul la care te-ai gândit, reacția ar trebui să fie “hm, așa ceva nu voi putea face, e imposibil de realizat acest scop”. Și după câteva momente zici “s-ar putea totuși face ceva, DACĂ…” iar după “dacă” identifici evenimentele care trebuie să se întâmple pentru a face loc scopului în realitate, cunoștințele, atitudinea și abilitățile pe care ar trebui să le ai și, mai ales, acțiunile pe care ar trebui să le întreprinzi. Acesta e testul “This is impossible. Unless…”

Dacă îți citești scopul proaspăt trecut pe hârtie și zici “ah, se poate face. Am de muncit un pic dar e rezonabilă situația” atunci ai în față un scop care nu e suficient de ambițios și care nu te va motiva prea mult. Poate ți se pare interesant acum dar peste câteva săptămâni sau luni probabil vei fi atras spre alte direcții iar acest scop va fi abandonat. Și cine atinge un astfel de scop nu simte că a obținut mare lucru, că a cucerit vreun munte inaccesibil până acum. Merge mai departe fără vreun motiv de sărbătoare.

Exemplu: un obiectiv SMART de tipul „la 30 iunie 2014 voi cântări cu 8kg mai puțin decât acum” e un obiectiv slăbuț și cam plictisitor. Nu te stârnește cu nimic și nu îți va face alergările mult mai interesante. A spune în schimb că vrei să alergi un maraton în mai puțin de 3 ore e deja o cu totul altă discuție. E ceva ce pare imposibil pentru oamenii normali, care mai alearga din când în când și care au făcut doar semimaratoane până acum. Sau dacă au făcut un maraton, au scos 4 ore și 30 de minute. Să cobori sub 3 ore pare imposibil. Dar doar pare. Vine „unless…” și te gândești ce-ar trebui să faci. Iar inima îți bate deja mai tare, doar la gândul acesta: „cum ar fi să obțin 2 ore și oricât, în loc de 4 ore și ceva?” Nu e o mică schimbare de obiceiuri, e o transformare de stil de viață.

La auzirea unui scop valoros, reacția proprie dar și a celorlalți trebuie să fie “This is impossible”. Unii chiar vor începe să ne demonstreze de ce anume e imposibilă atingerea scopului. Totul e să mutăm rapid discuția spre “unless…” și să folosim acolo imaginația, inteligența și resursele.

Majoritatea realizărilor mari n-au fost primite cu “this is easy, good luck” când scopurile au fost anunțate prima dată. “Vrem să mergem pe lună” – “Ah, ok, nicio problemă, drum bun!”. “Vrem să construim un fel de pasăre mecanică, cu care oamenii să poată zbura” – “Perfect, era și timpul. Doar spuneți-ne ce-aveți nevoie și vă ajutăm toți.”. Nu, reacțiile au fost altele. Fizicianul britanic Lord Kelvin despre avioane: “I have not the smallest molecule of faith in aerial navigation other than ballooning or of expectation of good results from any of the trials we hear of.”

Din fericire pentru noi, au fost oameni care nu s-au lăsat înfrânți de “this is impossible” ci și-au concentrat energiile pe “unless…”.

Ai, deci, vreun scop despre care să spui, tu și cei din jur, “this is impossible”, un scop la care să fi găsit deja, cu un zâmbet de cireșar, idei faine la “unless…”? Asta e intrebarea la cumpăna dintre ani.

Un astfel de scop e sănătos din mai multe puncte de vedere: ne dă energie și ne ține motivați, ne forțează să obținem mai mult decat ne-am fi imaginat vreodată și e un exemplu puternic pentru cei din jur.

Atenție: două sau mai multe astfel de scopuri în paralel aduc un stres prea mare și ne debalansează activitățile, făcându-ne să ignorăm alte planuri importante ale vieții noastre. Iar fără niciun astfel de scop rămânem în zona de confort și, dacă stăm prea mult acolo, trece viața pe lângă noi în timp ce doar stăm cu ochii-n Facebook.

DSC01558Multe. Am avut plăcerea să intru un pic în lumea lor, să aflu câte ceva despre procedurile de lucru și am fost impresionat de rigurozitatea cu care-și îndeplinesc responsabilitățile.

Redau aici un singur exemplu de procedură a piloților și îmi imaginez apoi cum ar arăta ea aplicată la locurile noastre de muncă: înainte de fiecare etapă a unui zbor, comandantul și copilotul lucrează cu un check-list tipărit.

Copilotul citește, pilotul verifică sau acționează comanda potrivită și anunță ce-a făcut iar copilotul, cu privirea în check-list, verifică dacă cele auzite se potrivesc cu ce scrie în check-list. De exemplu, la etapa “After take-off”, copilotul zice cu voce tare “Landing Gear”, pilotul se uită pe bord, constată că e ridicat și zice “up” – adică exact ce are notat copilotul pe foaie în dreptul “Landing Gear”. Apoi copilotul zice “Flaps”, pilotul se uită la manetă, chiar pune mâna pe ea și zice “zero”. Copilotul, auzind din nou exact ce trebuia să audă, merge mai departe.

Cei doi urmează această procedură, cu foaia în față, cu voce tare, în limba engleză, pentru fiecare etapă a zborului, la fiecare zbor, în fiecare zi, ani și ani la rând. Nu spune niciunul “hai că știm amândoi ce e acolo, las-o așa că e bine, s-ar aprinde becuri pe-aici și-am auzi gălăgie dacă n-ar fi bine”. Sau “hai să facem verificarea din memorie, că am mâinile ocupate și nici n-am check-list-ul la îndemână”. Sau “n-avem timp acum, e totul ok că doar tocmai ce-am aterizat de o oră, hai să plecăm repede de-aici că suntem în întârziere”.

Nu se grăbesc, nu sar etape și nu consideră că o astfel de abordare, ce ar putea părea școlărească, îi înjosește cu ceva, le știrbește prestigiul meseriei sau le afectează reputația de piloți experimentați, cu mii de ore de zbor la activ. Dimpotrivă, văd aceste proceduri ca parte importantă a rolului lor iar un pilot care ar face erorile de mai sus nu li s-ar părea deloc un fel de James Bond “cool” și de admirat.

Să ne transferăm acum din cockpit într-o clădire de birouri. Imaginează-ți, de exemplu, că ai convocat o ședință și că, înainte să apară lumea, vine un coleg cu o foaie și-ți spune “buun, am un check-list pentru o ședință eficientă. Eu citesc, tu confirmi cum stai cu următoarele: Formulare precisă a obiectivelor ședinței, distribuită participanților înainte. Check? Durata totală a ședinței, inclusiv alocarea timpului pe punctele de discuție. Calculated?” Ce-ai face? Ce-ai spune?

Probabil ai colegi care ar refuza rapid o astfel de abordare, fie cu un “glumești!?”, fie cu un “hai, plimbă ursul. Tu te pregăteai de prima teză la Mate când eu conduceam deja ședințe de buget”. Alții n-ar face check-list-ul din simplul motiv că ar ateriza brusc în sală, grăbiți să discute repede ce e de discutat și să se ducă apoi la alte sarcini cu care sunt în întârziere, nervoși fiind deja că vor sta și azi destul de mult peste program și că unii dintre colegii lor sunt niște incompetenți neserioși.

Multe putem învăța de la piloți. Azi mă opresc la disciplina de a face lucrurile cum trebuie, de a respecta ce e de respectat. Miza la ei e mare, doar transportă zeci sau sute de pasageri. Dar nici la noi nu e mică miza, dacă te gândești că ședință cu ședință, proiect cu proiect, sarcină cu sarcină, toate acestea te apropie sau te îndepărtează de stilul de viață pe care ți-l dorești.

Când mai vezi un avion, îți propun să-l consideri o reamintire a nevoii de disciplină și rigurozitate, esențiale pentru o muncă bine făcută.

P.S. Poza de mai sus e de la un simulator de zbor cu un aparat Airbus A320, simulator rezervat până acum exclusiv piloților pentru a-și face pregătirile și a-și lua certificările. Printr-un parteneriat special al companiei noastre cu operatorii simulatorului, cei interesați de o astfel de experiență și cei care-și doresc un altfel de curs de leaderhsip, comunicare, luarea deciziilor, managementul crizei și responsabilitate au de-acum posibilitatea de a intra în această lume fascinantă, având ca trainer un foarte experimentat pilot, instructor și examinator de A320.

Simulatorul e în afara țării iar grupurile sunt de maximum 4 persoane. Am parcurs recent cu niște prieteni acest curs și am avut la dispoziție toate comenzile unui avion real. Cabina creează senzațiile fizice resimțite de piloți în timpul zborului – accelerații, înclinări, turbulențe, sunete, poziție în spațiu, imagini ale solului etc. – și simulează cu mare fidelitate o serie de defecte ce pot apărea în timpul zborului – incendii la motoare, fum in cabină, cedarea trenului de aterizare, mid-air collision, bird strike la decolare, vibrații etc.

Change coverDacă vrei să schimbi ceva la tine sau la alții, dacă ai o idee și vrei să obții aprobări și resurse de la șefi sau parteneri, dacă vrei să reacționezi mai bine la schimbările din jur, acest audiobook îți oferă soluții foarte practice, extrase din vasta arie de expertiză a TMI pe tema schimbării.

Ascultă, dacă vrei, un fragment din noul audiobook aici.

Continuăm astfel colecția de audiobooks TMI, colecție care conține deja Time Management și Practical Leadership – ambele situate printre cărțile audio cele mai vândute din întreg portofoliul Humanitas Multimedia, liderul detașat al acestei piețe.

Cărțile audio TMI sunt un mod practic de a valorifica timpul de transport, fie că e vorba de mașină sau de mijloacele de transport în comun. Ele pot fi ascultate și când alergi sau în traseele mai lungi cu bicicleta. O idee azi, o idee mâine și constați cu bucurie că rezolvi mai bine responsabilitățile pe care le ai în grijă, că îți sunt mai clare prioritățile sau că ai găsit soluția pe care o căutai de multă vreme.

Le mulțumesc frumos tuturor celor care ne-au transmis că ascultă audiobook-urile noastre și că le păstrează la îndemână. Ne bucurăm să vă fim de folos.

Iată capitolele noului audiobook Change Management:

I. O imagine de ansamblu

II. Când este necesară schimbarea?

III. Cum schimbi ceva la tine? Partea I

IV. Cum schimbi ceva la tine? Partea a II-a

V. Reacția la schimbările din jur

VI. Cum obții aprobări pentru schimbare?

VII. Cum îți mobilizezi oamenii?

VIII. Cum îi schimbi pe ceilalți?

Susțin prin acest articol nevoia de a ne asculta mai mult unii pe alții, ca ingredient esențial într-o relație de calitate cu cei cu care interacționăm.

Nu mai subliniez importanța ascultării ci trec direct la două sugestii foarte concrete care îți dezvoltă abilitatea de a asculta. Încearcă-le, dacă vrei. Dacă le aplici deja din plin, felicitări!

1. Când îți vine rândul, începe cu o întrebare

“Am fost la munte in week-end”. “Serios? Si noi ne-am gândit să mergem, dar până la urmă am rămas acasă”. Oamenii sunt mai puțin interesați să afle dacă ai fost și tu la munte sau dacă ai stat acasă și de ce-ai stat acasă. Când încep să vorbească despre ei, vor să-și ducă ideea până la capăt. Dacă vrei să acorzi atenție cuiva, să stimulezi o discuție și să și afli treburi interesante, evită să dai imediat un răspuns în oglindă la orice (sau, mai grav, un sfat): “la noi a plouat” – “si la noi”, “noroc că s-a înseninat spre seară” – “aici a plouat până a doua zi”, “n-am mai găsit locuri la preț bun” – “trebuie să rezervi din timp. Noi așa facem”. Când îți vine rândul la cuvânt, începe cu o întrebare: “și cum a fost?” sau “ce-ați făcut pe-acolo?”.

“N-am vândut nimic la întâlnirea de azi” – “Mă așteptam. Te-am văzut de ieri prea sigur pe tine”. Înainte să sari să dai feedback, mai pune întrebări: “ce s-a întâmplat?”, “cum a decurs întâlnirea?”, “ce-ai aflat despre nevoile lor?”, “cum le-ai prezentat soluția?”. A începe cu o întrebare nu e numai o formă de politețe și un mod de a-l pune mai presus pe celălalt ci și o etapă esențială de parcurs în procesul comunicării, după ce au venit câteva informații – “n-am vândut”, “voi întârzia un pic”, “raportul e doar parțial” – și înainte să pronunți o decizie sau un feedback.

Când auzim aceste frânturi de informație, ne cam facem rapid o idee cu privire la motivele insuccesului, ale întârzierii sau ale unei sarcini realizate incomplet. Putem recunoaște fiecare pentru sine că am trăit destule situații în care imaginea pe care ne-am format-o la prima vedere n-a avut până la urmă nicio legătură cu realitatea, în schimb noi ne-am ales cu stres, cu decizii greșite și poate cu relații afectate.

A începe cu o întrebare ne scutește de probleme, ne ajută să luăm decizii mai bune și ne oferă posibilitatea de a-l pune pe interlocutor în mijlocul atenției.

Această sugestie nu e o noutate pentru anumite ocupații – juriști, medici – ci o cerință minimă, fără aplicarea căreia n-ar mai lucra nimeni cu oamenii respectivi. Cu toate acestea, în interacțunile noastre cotidiene de tot felul, dialogurile conțin prea multe afirmații și prea puține întrebări.

Rolul managerului modern nu mai este, decât ca excepție, acela de a transmite sarcini în stânga și-n dreapta ci de a stimula contribuția celorlalți, de a-i provoca să dea ei înșiși răspunsuri la problemele pe care le ridică, iar în acest rol întrebarea, ascultarea răspunsului și continuarea cu o altă întrebare este o practică esențială.

2. Păstrează pentru tine

Poate te gândești “dar și eu vreau să povestesc, și eu am făcut lucruri interesante”. Foarte bine; păstrează-le pentru tine. Arată un interes sincer în ceilalți și îți va fi mult mai bine decât dacă tot povestești tu tot timpul câte ceva. Ție îți plac oamenii care mereu spun ce-au făcut ei ieri la un client și alaltăieri la supermarket și săptămâna trecută la mare și care se tot laudă cu realizările lor sau ale copiilor lor sau ale firmei lor, mult mai mult decât ar fi dispuși interlocutorii lor să asculte? Evită să fii unul dintre ei. Treburile astea rareori aduc admirație din partea celorlalți.

Există discuții în care cineva povestește cu o oarecare aroganță despre vacanța de vis din Grecia și pe altcineva îl mănâncă limba sa spună că și el a fost la mare, dar undeva prin Asia, lăsând să se înțeleagă că vacanța lui a fost și mai scumpă, și mai specială, și mai lungă. Acest comportament e copilăros. Cine-și permite o vacanță cu totul specială nu e nevoie să o țină secretă dar se poate bucura de amintirea ei cu moderație în public, fără să ne-o tot fluture prin față cu vorbe și cu poze pe Facebook, cu comentarii de om care n-a avut și acum are și vrea să se știe că are, sau pentru a atrage pur și simplu atenția celorlalți asupra sa.

Aceleași idei sunt valabile și la serviciu. Lasă faptele să vorbească pentru tine și evită să povestești ce grozav ai fost tu ieri la intâlnirea cutare. Iar dacă alții o fac frecvent și exagerat, lasă-i în pace, retrage-te când vrei din discuție și muncește, să poți pleca acasă mai devreme. Adeseori marii povestitori sunt exact cei care se plâng că se stă mult la serviciu.

Totuși, nu e nevoie să privim lucrurile în alb și negru. Putem povesti câte ceva despre weekend, despre copii, despre noua mașină, despre o vânzare formidabilă sau un proiect greu încheiat cu succes. Dar cu măsură. Și chiar și în aceste discuții lasă-l pe celălalt să povestească mai mult, mai ales dacă e un client, un prieten sau un membru al echipei tale. Bucură-te de povestea lui, chiar dacă tu ai trăit una cel puțin la fel de grozavă.

În concluzie, poți asculta mai bine dacă povestești mai puțin și dacă îl încurajezi pe interlocutor, prin întrebări, să vorbească despre subiecte interesante pentru el și utile pentru tine.

Închei cu un citat de-al lui Jim Collins, autorul cărții Good to Great: “care este raportul tău dintre întrebări și afirmații? Dublează-l”.

Cheryl-Cran-WWSG-pic-April-2012În 23 septembrie vine la București Dna. Cheryl Cran – autor, consultant și global speaker – care a petrecut 10 ani cercetând, scriind cărți și educând mii de oameni pe tema diferențelor dintre generații.

Vă prezint mai jos un mic extras din concluziile sale: ce-i motivează la serviciu pe oamenii din generații diferite?

 

 

1. Zoomers (born between 1945 and 1963)

– structure, process, plans;

– opportunity to take vacation time;

– money in the form of bonus;

– „hands off” leadership style.

 

2. Generation X (born between 1964 and 1979)

– project work;

– flex-time and alternate Fridays off;

– the latest technology tools;

– rewards involving family.

 

3. Generation Y (born between 1980 and 2000)

– fun & learning through games & technology;

– a friendly and accessible boss who shares what they know;

– flexibility to book time off – sometimes with a day’s notice;

– group recognition.

Acesta va fi unul dintre subiectele abordate în seminarul din 23 septembrie desfășurat între orele 9 și 16 la hotelul Radisson BLU. Pentru înscrieri, vizitați pagina web a evenimentului.

%d blogeri au apreciat asta: