arhivă

Arhiva etichetelor: leadership

DSC01558Multe. Am avut plăcerea să intru un pic în lumea lor, să aflu câte ceva despre procedurile de lucru și am fost impresionat de rigurozitatea cu care-și îndeplinesc responsabilitățile.

Redau aici un singur exemplu de procedură a piloților și îmi imaginez apoi cum ar arăta ea aplicată la locurile noastre de muncă: înainte de fiecare etapă a unui zbor, comandantul și copilotul lucrează cu un check-list tipărit.

Copilotul citește, pilotul verifică sau acționează comanda potrivită și anunță ce-a făcut iar copilotul, cu privirea în check-list, verifică dacă cele auzite se potrivesc cu ce scrie în check-list. De exemplu, la etapa “After take-off”, copilotul zice cu voce tare “Landing Gear”, pilotul se uită pe bord, constată că e ridicat și zice “up” – adică exact ce are notat copilotul pe foaie în dreptul “Landing Gear”. Apoi copilotul zice “Flaps”, pilotul se uită la manetă, chiar pune mâna pe ea și zice “zero”. Copilotul, auzind din nou exact ce trebuia să audă, merge mai departe.

Cei doi urmează această procedură, cu foaia în față, cu voce tare, în limba engleză, pentru fiecare etapă a zborului, la fiecare zbor, în fiecare zi, ani și ani la rând. Nu spune niciunul “hai că știm amândoi ce e acolo, las-o așa că e bine, s-ar aprinde becuri pe-aici și-am auzi gălăgie dacă n-ar fi bine”. Sau “hai să facem verificarea din memorie, că am mâinile ocupate și nici n-am check-list-ul la îndemână”. Sau “n-avem timp acum, e totul ok că doar tocmai ce-am aterizat de o oră, hai să plecăm repede de-aici că suntem în întârziere”.

Nu se grăbesc, nu sar etape și nu consideră că o astfel de abordare, ce ar putea părea școlărească, îi înjosește cu ceva, le știrbește prestigiul meseriei sau le afectează reputația de piloți experimentați, cu mii de ore de zbor la activ. Dimpotrivă, văd aceste proceduri ca parte importantă a rolului lor iar un pilot care ar face erorile de mai sus nu li s-ar părea deloc un fel de James Bond “cool” și de admirat.

Să ne transferăm acum din cockpit într-o clădire de birouri. Imaginează-ți, de exemplu, că ai convocat o ședință și că, înainte să apară lumea, vine un coleg cu o foaie și-ți spune “buun, am un check-list pentru o ședință eficientă. Eu citesc, tu confirmi cum stai cu următoarele: Formulare precisă a obiectivelor ședinței, distribuită participanților înainte. Check? Durata totală a ședinței, inclusiv alocarea timpului pe punctele de discuție. Calculated?” Ce-ai face? Ce-ai spune?

Probabil ai colegi care ar refuza rapid o astfel de abordare, fie cu un “glumești!?”, fie cu un “hai, plimbă ursul. Tu te pregăteai de prima teză la Mate când eu conduceam deja ședințe de buget”. Alții n-ar face check-list-ul din simplul motiv că ar ateriza brusc în sală, grăbiți să discute repede ce e de discutat și să se ducă apoi la alte sarcini cu care sunt în întârziere, nervoși fiind deja că vor sta și azi destul de mult peste program și că unii dintre colegii lor sunt niște incompetenți neserioși.

Multe putem învăța de la piloți. Azi mă opresc la disciplina de a face lucrurile cum trebuie, de a respecta ce e de respectat. Miza la ei e mare, doar transportă zeci sau sute de pasageri. Dar nici la noi nu e mică miza, dacă te gândești că ședință cu ședință, proiect cu proiect, sarcină cu sarcină, toate acestea te apropie sau te îndepărtează de stilul de viață pe care ți-l dorești.

Când mai vezi un avion, îți propun să-l consideri o reamintire a nevoii de disciplină și rigurozitate, esențiale pentru o muncă bine făcută.

P.S. Poza de mai sus e de la un simulator de zbor cu un aparat Airbus A320, simulator rezervat până acum exclusiv piloților pentru a-și face pregătirile și a-și lua certificările. Printr-un parteneriat special al companiei noastre cu operatorii simulatorului, cei interesați de o astfel de experiență și cei care-și doresc un altfel de curs de leaderhsip, comunicare, luarea deciziilor, managementul crizei și responsabilitate au de-acum posibilitatea de a intra în această lume fascinantă, având ca trainer un foarte experimentat pilot, instructor și examinator de A320.

Simulatorul e în afara țării iar grupurile sunt de maximum 4 persoane. Am parcurs recent cu niște prieteni acest curs și am avut la dispoziție toate comenzile unui avion real. Cabina creează senzațiile fizice resimțite de piloți în timpul zborului – accelerații, înclinări, turbulențe, sunete, poziție în spațiu, imagini ale solului etc. – și simulează cu mare fidelitate o serie de defecte ce pot apărea în timpul zborului – incendii la motoare, fum in cabină, cedarea trenului de aterizare, mid-air collision, bird strike la decolare, vibrații etc.

Change coverDacă vrei să schimbi ceva la tine sau la alții, dacă ai o idee și vrei să obții aprobări și resurse de la șefi sau parteneri, dacă vrei să reacționezi mai bine la schimbările din jur, acest audiobook îți oferă soluții foarte practice, extrase din vasta arie de expertiză a TMI pe tema schimbării.

Ascultă, dacă vrei, un fragment din noul audiobook aici.

Continuăm astfel colecția de audiobooks TMI, colecție care conține deja Time Management și Practical Leadership – ambele situate printre cărțile audio cele mai vândute din întreg portofoliul Humanitas Multimedia, liderul detașat al acestei piețe.

Cărțile audio TMI sunt un mod practic de a valorifica timpul de transport, fie că e vorba de mașină sau de mijloacele de transport în comun. Ele pot fi ascultate și când alergi sau în traseele mai lungi cu bicicleta. O idee azi, o idee mâine și constați cu bucurie că rezolvi mai bine responsabilitățile pe care le ai în grijă, că îți sunt mai clare prioritățile sau că ai găsit soluția pe care o căutai de multă vreme.

Le mulțumesc frumos tuturor celor care ne-au transmis că ascultă audiobook-urile noastre și că le păstrează la îndemână. Ne bucurăm să vă fim de folos.

Iată capitolele noului audiobook Change Management:

I. O imagine de ansamblu

II. Când este necesară schimbarea?

III. Cum schimbi ceva la tine? Partea I

IV. Cum schimbi ceva la tine? Partea a II-a

V. Reacția la schimbările din jur

VI. Cum obții aprobări pentru schimbare?

VII. Cum îți mobilizezi oamenii?

VIII. Cum îi schimbi pe ceilalți?

Susțin prin acest articol nevoia de a ne asculta mai mult unii pe alții, ca ingredient esențial într-o relație de calitate cu cei cu care interacționăm.

Nu mai subliniez importanța ascultării ci trec direct la două sugestii foarte concrete care îți dezvoltă abilitatea de a asculta. Încearcă-le, dacă vrei. Dacă le aplici deja din plin, felicitări!

1. Când îți vine rândul, începe cu o întrebare

“Am fost la munte in week-end”. “Serios? Si noi ne-am gândit să mergem, dar până la urmă am rămas acasă”. Oamenii sunt mai puțin interesați să afle dacă ai fost și tu la munte sau dacă ai stat acasă și de ce-ai stat acasă. Când încep să vorbească despre ei, vor să-și ducă ideea până la capăt. Dacă vrei să acorzi atenție cuiva, să stimulezi o discuție și să și afli treburi interesante, evită să dai imediat un răspuns în oglindă la orice (sau, mai grav, un sfat): “la noi a plouat” – “si la noi”, “noroc că s-a înseninat spre seară” – “aici a plouat până a doua zi”, “n-am mai găsit locuri la preț bun” – “trebuie să rezervi din timp. Noi așa facem”. Când îți vine rândul la cuvânt, începe cu o întrebare: “și cum a fost?” sau “ce-ați făcut pe-acolo?”.

“N-am vândut nimic la întâlnirea de azi” – “Mă așteptam. Te-am văzut de ieri prea sigur pe tine”. Înainte să sari să dai feedback, mai pune întrebări: “ce s-a întâmplat?”, “cum a decurs întâlnirea?”, “ce-ai aflat despre nevoile lor?”, “cum le-ai prezentat soluția?”. A începe cu o întrebare nu e numai o formă de politețe și un mod de a-l pune mai presus pe celălalt ci și o etapă esențială de parcurs în procesul comunicării, după ce au venit câteva informații – “n-am vândut”, “voi întârzia un pic”, “raportul e doar parțial” – și înainte să pronunți o decizie sau un feedback.

Când auzim aceste frânturi de informație, ne cam facem rapid o idee cu privire la motivele insuccesului, ale întârzierii sau ale unei sarcini realizate incomplet. Putem recunoaște fiecare pentru sine că am trăit destule situații în care imaginea pe care ne-am format-o la prima vedere n-a avut până la urmă nicio legătură cu realitatea, în schimb noi ne-am ales cu stres, cu decizii greșite și poate cu relații afectate.

A începe cu o întrebare ne scutește de probleme, ne ajută să luăm decizii mai bune și ne oferă posibilitatea de a-l pune pe interlocutor în mijlocul atenției.

Această sugestie nu e o noutate pentru anumite ocupații – juriști, medici – ci o cerință minimă, fără aplicarea căreia n-ar mai lucra nimeni cu oamenii respectivi. Cu toate acestea, în interacțunile noastre cotidiene de tot felul, dialogurile conțin prea multe afirmații și prea puține întrebări.

Rolul managerului modern nu mai este, decât ca excepție, acela de a transmite sarcini în stânga și-n dreapta ci de a stimula contribuția celorlalți, de a-i provoca să dea ei înșiși răspunsuri la problemele pe care le ridică, iar în acest rol întrebarea, ascultarea răspunsului și continuarea cu o altă întrebare este o practică esențială.

2. Păstrează pentru tine

Poate te gândești “dar și eu vreau să povestesc, și eu am făcut lucruri interesante”. Foarte bine; păstrează-le pentru tine. Arată un interes sincer în ceilalți și îți va fi mult mai bine decât dacă tot povestești tu tot timpul câte ceva. Ție îți plac oamenii care mereu spun ce-au făcut ei ieri la un client și alaltăieri la supermarket și săptămâna trecută la mare și care se tot laudă cu realizările lor sau ale copiilor lor sau ale firmei lor, mult mai mult decât ar fi dispuși interlocutorii lor să asculte? Evită să fii unul dintre ei. Treburile astea rareori aduc admirație din partea celorlalți.

Există discuții în care cineva povestește cu o oarecare aroganță despre vacanța de vis din Grecia și pe altcineva îl mănâncă limba sa spună că și el a fost la mare, dar undeva prin Asia, lăsând să se înțeleagă că vacanța lui a fost și mai scumpă, și mai specială, și mai lungă. Acest comportament e copilăros. Cine-și permite o vacanță cu totul specială nu e nevoie să o țină secretă dar se poate bucura de amintirea ei cu moderație în public, fără să ne-o tot fluture prin față cu vorbe și cu poze pe Facebook, cu comentarii de om care n-a avut și acum are și vrea să se știe că are, sau pentru a atrage pur și simplu atenția celorlalți asupra sa.

Aceleași idei sunt valabile și la serviciu. Lasă faptele să vorbească pentru tine și evită să povestești ce grozav ai fost tu ieri la intâlnirea cutare. Iar dacă alții o fac frecvent și exagerat, lasă-i în pace, retrage-te când vrei din discuție și muncește, să poți pleca acasă mai devreme. Adeseori marii povestitori sunt exact cei care se plâng că se stă mult la serviciu.

Totuși, nu e nevoie să privim lucrurile în alb și negru. Putem povesti câte ceva despre weekend, despre copii, despre noua mașină, despre o vânzare formidabilă sau un proiect greu încheiat cu succes. Dar cu măsură. Și chiar și în aceste discuții lasă-l pe celălalt să povestească mai mult, mai ales dacă e un client, un prieten sau un membru al echipei tale. Bucură-te de povestea lui, chiar dacă tu ai trăit una cel puțin la fel de grozavă.

În concluzie, poți asculta mai bine dacă povestești mai puțin și dacă îl încurajezi pe interlocutor, prin întrebări, să vorbească despre subiecte interesante pentru el și utile pentru tine.

Închei cu un citat de-al lui Jim Collins, autorul cărții Good to Great: “care este raportul tău dintre întrebări și afirmații? Dublează-l”.

Screen Shot 2013-05-29 at 8.10.58 AM

Azi se deschide Salonul International de Carte Bookfest 2013. 200 de edituri vin cu peste 1 milion de carti, inclusiv cateva mii de titluri noi, si pregatesc 300 de evenimente de tot felul.

La standul Editurii Humanitas puteti gasi cele doua carti audio scrise de subsemnatul, Time Management si Practical Leadership, iar la standul Editurii Publica gasiti cartea mea Musai List.

Toate cele trei publicatii sunt in topul categoriei lor, le multumesc tuturor celor care le-au cumparat si ii invit si pe ceilalti sa le rasfoiasca.

Sa ne auzim cu bine!

Octavian Pantis No SandwichCând companiile multinaționale au început să vină în România, în anii ’90, au adus cu ele o serie de noutăți: programul de muncă de la 9 la 17, care ocupa practic toată ziua, spre deosebire de obișnuitul 7:30 – 15:30, diferențele salariale între oameni pe aceleași posturi – privite la vremea respectivă ca o ciudățenie și ca o sursă de conflicte, mai degrabă decât ca un factor motivator – și multe alte obiceiuri. Printre ele, tehnica sandwich pentru a da feedback. Adică dacă vrei să critici pe cineva atunci începe cu ceva pozitiv, spune apoi ce nu e în regulă și încheie tot cu ceva bun.

Probabil toți am primit și dat feedback negativ în acest fel, la un moment dat.

De câțiva ani însă, cam toată lumea știe cum e cu sandwich-ul iar tehnica asta și-a pierdut orice urmă de eficacitate. Când omul e invitat să ia loc pentru că vrei să-i spui tu ceva, când expiri îngândurat și apoi afișezi un zâmbet strâmb, el știe ce urmează. În timp ce tu expui oarecum nenatural niște calități ale sale, colegul tau nu te ascultă ci se întreabă când vine acel enervant “dar”; se gândește ce-o fi greșit, ce-i vei spune și care vor fi consecințele. Sau poate chiar se pregătește să-ți spună și el câte ceva de dulce.

Puține lucruri sunt mai artificiale decât “aș vrea să-ți spun că.. ne place de tine, ăă, te-ai integrat bine și.. și apreciem eforturile pe care le faci în fiecare zi” când chiar și gândurile tale în momentul respectiv, nu numai ale interlocutorului, sunt la posibilele tensiuni din minutele următoare.

Fă-ți un bine, și ție și colegilor tăi, și renunță la tehnica asta. Ea nu mai ține decât poate la copii, când sunt încă mici. Dar și ei se prind repede că degeaba ai început tu cu vorbe bune, sigur urmează o scărpinătură din moment ce ești serios iar ceilalți membri ai familiei ori s-au retras discret ori, dimpotrivă, stau gură cască și se uită la voi ca la un meci de box în care sportivii deocamdată doar se tatonează dar sigur urmează și niște crosee.

Dacă vrei să critici pe cineva, treci direct la subiect. E o formă de respect. Cel mai bine e să vorbești despre fapte (“raportul nu are date despre acțiunile concurenței”), nu despre aprecieri subiective (“nu sunt mulțumit de raport”). Descrie consecințele comportamentului nepotrivit sau ale rezultatului nesatisfăcător (“acest raport e un ingredient cheie în deciziile care se vor lua. Compania poate pierde bani mulți alegând variante însuficient documentate”). Eventual, solicită acțiuni concrete de îndreptare, când acestea nu sunt evidente în baza celor de mai sus.

La finalul discuției, după ce există un acord asupra comportamentului nepotrivit și asupra pașilor următori, poți spune câteva treburi pozitive.

Curaj la dat feedback și calm la primit!

Aș sublinia trei dintre cerințele unui lider adevărat. Nu pentru că cititorii noștri nu le-ar îndeplini ci pentru a le confirma că fac bine aplicându-le și pentru a-i încuraja să le spună și altora că a fi lider înseamnă să ieși frecvent din zona de confort.

1. Fă curățenie

Ai în echipă oameni a căror performanță nu e grozavă dar eviți să iei măsuri? Ești cumsecade, le ești un prieten bun, dar un lider adevărat nu. Dacă vrei o echipă performantă, cei cu randament slab nu au ce căută acolo. Păstrându-i, le transmiți și celorlalți că nu e nevoie să dea ce au mai bun. Folosește deci întâlnirile de evaluare a performanței pentru a spune lucrurilor pe nume. Spune-i colegului tău neperformant că poate începe să-și caute de lucru în altă parte. Nu e nevoie să fii brutal, dar într-un orizont de 3-6 luni e realist să faci înlocuirea.

2. Pregătește-ți un succesor

Dintre cei buni, asigură-te că în cel mult un an ai pe cineva care să te poată înlocui. Un coleg de-al meu de la TMI Portugalia a scris o carte despre Leadership. A formulat subtitlul asa: “The art of becoming useless”. Găsește unul sau doi cărora să le spui tot ce știi, pe care să-i expui unor situații noi pentru ei dar obișnuite pentru tine. Pregătește-ți ieșirea din echipă, lăsând în urmă un mecanism care merge ca un ceas elvețian. Așa demonstrezi că poți mai mult. Iar dacă cei care îți pot da mai mult nu sunt pregătiți să o facă, ai două opțiuni plăcute: să continui în aceeași echipă având un rol mai puțin stresant, sau să descoperi noi oportunități.

3. Dă libertate

Lasă-le oamenilor mai mult spațiu de manevră: să decidă între opțiuni, să plece mai devreme, să vină mai târziu, să-și aplice ideile, să reprezinte compania în fața clienților sau a altor parteneri, să negocieze, să implementeze proiecte fără să fii tot timpul cu ochii pe ei. Spune-le că sunt responsabili pentru un anume rezultat și lasă-i să-l obțină. Distribuie responsabilitățile pe măsură fiecăruia, plus încă puțin. Dă-le feedback sincer și imediat. În toate acestea, le faci un mare bine, deoarece devin mai valoroși. Câștigi timp pentru a te gândi la mâine, pentru a-i observa cu adevărat. Cine se descurcă e candidat pentru punctul 2 de mai sus. Cine greșește încercând treburi noi are dreptul la încă o șansă. Cine tot dă cu stângul în dreptul e candidat pentru punctul 1.

Fii deci curajos! Poate ești deja. Dacă simți că emoția e prea mare, nu e nimic rău în asta, dar obișnuiește-te cu ea sau fă-ți un bine și lasă-i pe alții să conducă.

Articol publicat in Revista Cariere.

2.   Fewer years with the same employer

This is one of the most obvious ones, illustrated by numerous studies and witnessed by most of us when we think about how our parents’ generation was working. Almost literally, their work life has been lived with the same employer. Now, the average number of years with an employer in the US, according to Fast Company, is 4.4 and the number is going down.

If you’re a leader, do your best to keep the great people. Don’t take their loyalty for granted. Don’t assume that they’re here to stay for a decade. Think of them as your most valuable customers, who can always get another offer. Identify what they want and give it to them. If it’s a title, be generous. If it’s a different kind of work, be creative. If it’s recognition or learning opportunities, be prompt. If it’s more money, be… well, it’s never only about the money. When they say they want more money, usually what they mean is that they want more money and also something else, just as important, if not more important. Find out what that is.

If you’re a leader, look for talent outside your company, outside your industry. If you know great people somewhere but think they won’t move away, reconsider. They just might do it. Look for great people in industries that have just had their peak and now they’re in decline or have lost the spark. The best people will most likely want out.

If you think about yourself, be open to change. Your employer is not the only employer out there. But in the same time, be aware that the grass is not greener somewhere else. So first, strive to get what you want where you are. Before you ask for something, make sure you have a track record of over delivery. Otherwise you might not be taken seriously. Show your value. Do what they ask of you, and then some. Streamline processes, be responsible and with initiative. Improve things. Don’t do the work of others but do more inside your work. As comedian and actor Steve Martin says, “be so good they can’t ignore you”. Then think deeply about what you want. And only then go ask for it. Insist, but not too much. You know the rest, from the last paragraph of the first trend.

%d blogeri au apreciat asta: